En partenariat avec le Women’s Forum
L’intrapreunariat c’est tout simplement le fait de pouvoir entreprendre au sein même d’une grande entreprise. C’est souvent un bon moyen de développer ou préserver la culture ou les processus d’innovation dans des structures importantes. Toutefois, il n’est pas simple de le mettre en place. Nous allons donc voir ensemble 7 leviers(1) indispensables à la mise en place d’un dispositif d’intrapreunariat durable et porteur de valeur ajoutée.
Tout d’abord, l’engagement de la direction est un point crucial pour l’implémentation d’une culture de l’innovation dans n’importe quelle entreprise. Cet engagement peut prendre plusieurs formes. La plus importante est l’intégration de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise. En l’exprimant clairement, chaque année, les collaborateurs prendront conscience de sa nécessité pour la croissance et le développement de l’entreprise. Avec pour conséquence un sentiment de reconnaissance des projets développés dans le cadre de l’innovation par la hiérarchie.
Outre ce sentiment de reconnaissance, il faut également mettre en place des espaces d’autonomie. Ces espaces ont pour but de responsabiliser les collaborateurs qui vont s’impliquer dans la démarche d’innovation intrapreunariale. La gestion des projets innovants doit ainsi être déléguée à des personnes clés et qui n’ont pas forcément de pouvoir hiérarchique dans les entités plus classiques de l’entreprise. Bien que déléguée, la gestion des projets et les projets eux-mêmes doivent toutefois être évalués.
L’innovation ne peut être, par ailleurs, évaluée sur la même base que les projets plus classiques. La définition de critères propres est donc primordiale. On peut définir au moins trois batteries de critères, pour chaque grande brique d’un processus d’innovation. La première phase est celle de la récolte d’idées. Ici, l’important est surtout de savoir si les idées proposées n’existent pas déjà et si elles correspondent aux grands chantiers de la démarche innovation eux-mêmes basés sur la stratégie de l’entreprise en la matière. Il est encore trop tôt pour définir des ROI ou même la façon définitive dont l’idée sera développée. Un premier comité d’évaluation a donc en charge ces critères. Son rôle est de proposer, ou non, des idées à un autre comité pour le passage à l’étape suivante. Cette dernière correspond à la phase de prototypage ou de POC (Proof Of Concept). Entre les deux comités d’évaluation, un dossier plus approfondi est rédigé en collaboration avec le porteur de l’idée initiale. Le deuxième comité est alors juge de la valeur ajoutée potentielle du projet, de la manière dont il va être développé et de la constitution de l’équipe en charge de ce développement. Enfin, à la fin de la phase de prototypage, il faut évaluer la pertinence et la viabilité du projet pour une industrialisation. Ici est donc évalué le ROI potentiel du projet. Celui-ci peut être aussi bien monétaire que d’image ou encore simplement être pertinent dans le portefeuille produit de l’entreprise. L’engagement de la direction dont nous parlions précédemment peut également se traduire par l’implication des dirigeants dans ces instances d’évaluation et est fortement recommandée pour le dernier comité. Afin de mener ces projets au mieux, il faut également mettre en place des accompagnements formalisés. De fait, des experts en différents domaines peuvent être amenés à intervenir auprès des équipes lors des différentes phases de développement.
En complément, une culture de la transparence doit également se développer. Dans les démarches d’innovation, l’information doit être totalement partagée. Ce phénomène de transparence étant en pleine expansion dans les entreprises, ce cadre peut être un bon galop d’essai pour les managers. C’est d’autant plus importants que les différents projets innovants peuvent s’enrichir mutuellement voire croiser des compétences ou des fonctionnalités. L’intensification des échanges permet donc d’optimiser la valeur potentielle de chaque projet.
Par ailleurs, toujours dans l’idée d’optimiser la valeur des projets et même leur nombre, les collaborateurs doivent être tout d’abord sensibilisés à la culture de l’innovation puis formés à de nouvelles compétences afin de réussir au mieux le développement des projets innovants.
Venons-en maintenant à un sujet plus délicat. Une démarche d’innovation intrapreunariale ne peut perdurer sans un bon système d’incitation à la participation. La solution de facilité est la rétribution monétaire. Une prime à la participation ou à la réussite d’un projet. Ce type d’incitation n’est pourtant pas optimal. Il en va de même pour la distribution de parts de l’entreprise. Ces parts sont peu stimulantes car souvent, plus l’entreprise est grande plus sa croissance en bourse est stagnante. En revanche, dans le cadre d’un système d’essaimage des projets, une prise de parts dans l’entreprise qui naitra potentiellement d’un projet innovant présente deux avantages majeurs. D’une part, les collaborateurs de l’équipe projet seront d’autant plus stimulés à participer au mieux que leur travail pourra mener à la création d’une nouvelle entité qui, si elle réussit, leur apportera des rétributions financières intéressantes. D’autre part, la croissance en bourse de plus petites entités est souvent bien plus dynamique que celles des grandes institutions. En parallèle, il ne faut pas oublier l’incitation des plus « petites » actions qui contribuent à la démarche. Le partage d’une idée par exemple. En effet, sans idée, pas de projet et donc une démarche d’innovation qui capote. Ici, l’intégration d’objectifs ciblés lors des entretiens annuels peut ne pas suffire. De fait, des idées seront postées, leur qualité n’est pour autant pas garantie. ll faut donc que ces objectifs se déclinent sur les différentes phases de la démarche. Ces incitations peuvent également être plus symboliques comme la mise en avant des « faiseurs d’idées » ou l’organisation de rencontres exceptionnelles avec les hauts cadres dirigeants …
Enfin, comme très peu, voire aucun, d’entre nous peuvent se targuer d’être un super héros, du temps libre doit être accordé aux collaborateurs pour participer à la démarche d’innovation. L’exemple le plus connu est celui de Google qui accorde 20% de temps libre à ses employés pour se concentrer à d’autres projets que leurs missions principales. Ce temps libre permet de ne pas empiéter ni nuire à la qualité des missions premières de chaque collaborateur. Et vice-versa. Ce temps libre empêche par ailleurs certaines personnes de mettre en avant l’argument du « je n’ai pas le temps pour ce genre de chose, j’ai suffisamment de travail comme ça ».
Ces 7 leviers combinés sont les premiers garants de la bonne mise en place d’un intrapreunariat innovant. Mais pour augmenter davantage leur valeur, il est temps de profiter d’une forte tendance : l’Open Innovation.
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